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影响中国茶企做大的因素

 2014-03-11 11:51:42 浏览量:0

   中国茶叶行业有“七万茶企”之众,但却没有一家能实在做到商品市场占有率达1%,在这个没有领军公司的传统行业里,是啥制约着中国茶企做大呢?笔者曾撰文指出影响中国茶企做大的“商品要素”、“商业形式要素”和“广告要素”,迩来和一些茶企运营者沟通发现,“公司团队”也是制约传统茶企做大的一个重要要素。
  许多中国茶企是相似个体户,一家人就组成一个团队,运营着一间茶叶店并具有一本公司营业执照就算是一家茶叶公司了。家庭式的茶企在中国的茶叶行业有许多,这类茶企实际上是在茶叶产区开个茶叶店,或许进城开个茶叶店用以一家人的工作和营生的,许多此类茶企的自身就没有啥“做大做强”的奢求,就算偶有做大茶叶生意的想法,那也是刹那间的思想开小差了。这类茶企在行业中占了绝大多数的份额,也因此让中国的“七万茶企”徒有了不少虚名。
  不是一切的家庭式茶企都做不大,也不是一切家庭式茶老板都不思进取,这些年就有不少家庭式茶企开端往“做大”方向开展。传统茶企要跳过这道坎好像很难,许多茶老板在叹气人才难得,而实际上老板们也不明白自个眼下最需要啥样的人才,传统公司老板首要想到的是招聘几个事务员,有“跑事务”的办法去拉些能够采购茶叶的客户,这是非常实际的做法,但工作务员这个岗位而言,相应的人才大概具有啥技术?茶老板们也大都没有用人规范,一般是以“能吃苦耐劳”为条件,凭面试时东拉西扯的言语找感受,经过“试用”的成绩来确定人才的好坏。
  有些企图一步到位的老板会把公司组织设置计划得对比齐备,小公司里部分岗位完全,但初办公司的老板们总是对这些部分的人士疑问很苍茫,用人却岗位技术规范,面试缺少查核窍门,很多职工全凭一纸精心预备的个人简历进入公司试用。部分多了,部分间的责任分工和流程联接与合作,都在老板一人的即兴决议计划中,只需有老板在,公司里简直就没有啥准则和只能区分,老板喜爱管理到底层职工该做的详细工作,由于对公司的热心使老板乐于亲力亲为,公司职工满是老板一人的学徒算了。
  就算迈出了招聘外人参加家庭团队的门槛了,而又不敢甩手给外人去尽力,或许总是信任自个的经历优于职工的才能,招聘来的职工也无从发扬其实力。对此,笔者曾撰文《老板,请给职工犯错的时机!》,讨论的即是中国传统茶企许多老板在制约着职工主观能动性的发扬,老板们宁可自个犯错也不肯职工把工作做坏了,因此职工在这样的公司里就一样机器,能够任由老板操作,但不会起到积极主动和发扬才智的效果。表面上看是一家不小的茶企,实际上却是一个大茶农算了。
  不是说老板的强势监管就不能够,但疑问的关键是老板强势的条件是啥?许多传统公司的运营者仍是不长于规划商业形式的,参照行业一般做法就成为公司的拿来形式,这样的经历主义在老板的强势灌注下,公司就没有团对可言了,通常全公司的职工跟着老板都在做一件小事,老板会把这样的远景看成是公司的凝聚力,而不认为自个在让公司团队成为一团糟。如果是一个长于规划商业形式的老板,自身就会明白公司内部组织的不一样功用,就不会呈现一团糟的局势,也会甩手让职工在公司的大方向里去发扬效果。从这点上来看,公司的团队要素归根到底又是公司的老板要素。一个想把公司做大的老板,研讨一套优于同行的商业形式是条件,研讨公司内部组织功用设置是顺畅运营的根底,所谓的“团队效果”不是我们一条心,干事不分你我,而是各部分有明确分工,职工间有不一样的专业事务技术,在同一的公司流程里能别离做好不一样环节的事。
  就中国传统茶行业来说,行业没有老迈无疑是没有强势的茶公司呈现,要做大茶企就必须具有一支强势的运营团队,还在沿用老一套的传统茶企,大概在这岁末年初之际,也来个好好检讨和总结,来年为自个的公司革新多点才智,为完成做大自个的公司来点名副其实的变革。

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