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粮油企业精益管理的实现之路

 2012-06-19 09:31:20 来源:中国食用油网 浏览量:0


  随着我国粮油行业改革的逐步深入和市场的不断发展,越来越多的粮油企业发现供应链管理的重要性,然而,在日常操作的过程中,却存在着待续解决的问题。

  一、粮油企业实现精益管理的问题

  粮油企业精益管理包括三大元素:管理理念、管理机制和管理构架。

  每个老板都有自己的管理理念,理念是一个企业管理模式的起点,理念不同,管理的最终结果截然不同。在理念指导下的运营和管理规则形成管理机制,管理理念和机制运行在一个轨道上构建管理构架。管理理念、管理机制、管理构架组成管理模式的支点。

  企业管理制胜之道就在于从老板的管理理念重塑入手,打造管理模式,从在中粮鹏泰、中粮鲁德、中粮海嘉、华麟面业等数十家企业从亏损走向赢利的管理实践来看,粮油企业卓有成效的管理模式被前中粮面业副总张小平总结为“三元管理模式”。它颠覆了传统的产供销一条龙的管理模式,将企业从研发到销售分成财务、人力资源、研发、采购、生产、物流、销售7个小业务单元,根据每个小业务单元在企业价值链上不同功能及相互关系重组为中心控制、商品产成和加工流转3个大的业务单元。因为这一重组是对企业价值链条的再造,他从根本上解决了粮油企业经营最头疼的问题:成本问题!

  按粮油行业的老话是企业的赢利在副产品和运输上,按理说粮油企业应该都是精打细算的高手才对,但天策行粮油营销策划团队走访了国内上百家粮油、面粉企业,发现粮油企业经营管理至少存在2大问题:

  1。只关注显性成本而忽略隐性成本。小麦行情、大豆行情、物流费用,当然,这些显性成本不是不应该关注,而是关注这些你左右不了的成本、预计基本是错误的成本而忽略掉侵蚀你企业利润的隐性成本。比如,部门与部门之间的沟通、运营过程中的沟通,这些在财务报表上是看不到的,如果企业管理模式落后、对部门工作的规定不精确,就会造成部门间的沟通障碍,这种障碍直接损耗企业成本。

  2。只关注总体成本而忽略过程成本。比如车间耗损,知道总的吨成品电耗高,但高在哪里,如何改进,如何分摊,没有分解就没有责任,没有责任就没有执行。

  二、粮油企业精益管理之道

  首先是系统低成本管理理念

  (一)注重过程管理,强调价值链循环中的系统低成本。

  在实际运营中,很多粮油企业只是浅显地看到企业成本,而忽视了系统低成本,系统低成本就是注重企业每一个环节的低成本管理。原料成本占总成本的70%以上这个现实你是无法改变的,在这样的现实下很多粮油企业不去琢磨和研究系统低成本,由此造成的是企业内部很多不必要的成本损耗。正因为粮油行业是薄利行业,而且原料成本占绝对比重,所以,粮油企业更应该注重价值链循环中每一个环节的系统低成本管理,这样才能让企业付出10分的努力,得到10分的收获。

  (二)有效地分权及充分地授权,凝聚起团队的思想与力量,确保高效执行力。

  当企业的机制运行起来,淡化的是机制,强调的是在有效的机制下,每一个人都能张扬自己的个性。如果员工习惯于唯唯诺诺,这些都是老板造成的,企业老板更应该有效的分权和充分的授权,使员工的创造力得到发挥,使机制真正地体现企业管理理念,其实就是思想向执行力的转换。

  其次,全面预算管理机制及绩效考核机制为精益管理开路

  机制是理念变为执行力的唯一途径。在三元管理模式下的运行机制,是让企业从亏损走向赢利、由涣散的团队变成积极向上、主张创新的团队的重要途径。

  就像一般企业都有预算,但是容易把这种预算管理束之高阁,没有让管理思想在机制中体现出来,大多只是走走形式,不重视全面预算。一旦问题出现就销售推给品控、品控推给生产、生产推给采购,如此这般让思想越来越乱,也找不到问题的症结。那么三元管理模式下的运行机制是怎样服务于管理理念的?

  (一)全面预算管理机制。

  大部分粮油企业的预算只是纸上谈兵或走走形式,没有把全面预算考核(上百种预算)变成粮油企业根本的运行机制。面粉70%的成本在小麦,如果预算不纳入正式地考核规范中,只能让思想和执行力脱节。好比出粉率、加工过程、销售过程等等都应该有细致的预算,如果不是每一个结点都有预算,就保证不了价值链中的系统低成本。三元管理模式要求每一个价值链的结点都做预算考核,也正是这一点点价值链的增值造就了粮油企业的赢利。

  (二)关键绩效考核,挖掘员工创新能力。

  每一个部门在每一年中都应该规定关键的绩效考核。而在三元管理模式下,对销售人员的提成、考核、工资、奖励必须是以边际贡献为标准进行考核。在这个考核下分为多个维度。考核对企业运作很重要,只有规范的、系统的、全面的考核机制才能调动员工的积极性,挖掘员工的创造性。

  其三,高效构架提升效率

  在三元管理模式下,中心控制元、商品产成元、加工流转元形成整体业务的框架,将粮油企业各部门按在价值链中所承担的运行责任,划分为三个高度集中却又相互制约与协作的一种单元管理构架。以财务、人事为中心构成中心控制单元,主要负责对企业内一切经营行为进行统一的监控和集中的管理,它是公司的机制单元。以研发、采购、营销为中心构成商品产成单元,主要负责原料商品购入、形成盈利方案并付诸完成,承担公司外部运营效益的责任,它是公司的效益单元。以生产、仓储、物流为中心构成加工流转单元,主要负责盈利方案的制造及流转,承担公司内部运营效率的责任,它是公司的效率单元。

  中心控制元对其他两个单元是一种“控制关系”。商品产成元对于加工流转元是一种“分配性制约”,加工流转元对于商品产成元是一种“保障性制约”,这两个单元是相切的关系。

  三元管理模式下构架的逻辑关系是“因为、所以”关系。“因为、所以”是主导和从属的关系,上一步下达命令是“因为”部门,下一步执行是“所以”部门,公司的所有部门都处在这个循环链中,也就是说每一个部门在这个链中都充当着两种角色:对于上一链接它是“所以”的角色,对于下一链接它是“因为”的角色。就是在这种循环往复的“链接-矛盾-调整-优化-贯通”中我们的业务才得以有效的运行。与我们习惯认识所不同的是:这种链接、矛盾、调整、优化、贯通,不是思想、作风、人品、制度、条例,而是数据。在这个循环链下的管理和交流都应是详细的数据,不论成本管理还是机制运行都应该靠数据说话,并且这些数据必须在财务管理报表中体现。


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