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资本“俘获”1号店:创始人离开仅是时间问题

 2011-08-28 15:58:46 来源:凤凰网 浏览量:0


  于刚创立的1号店是B2C行业的一条“快鱼”,它成长迅速,却没能继续独自游下去。这在电子商务的泡沫中并不是偶然。

  低谷创业容易创造奇迹。1号店2008年7月正式上线,但仅仅2年之后,被平安集团入股,后者占有80%的股份,并把平安药网装入了1号店,作为网络超市的一部分。

  无论你信或者不信,事实就在那里,平安已经成为1号店真正的主人了。

  但它要被主人抛弃了。今年5月18日,于刚在北京宣布1号店和沃尔玛合作。就在发布会几天前,刘强东在微薄上透露,京东和沃尔玛谈判失败,原因是对方要求控股。1号店声称,沃尔玛只是少量入资,双方是战略合作。

  根据业内说法,沃尔玛从来不做没有控股权的收购,它的正常路径应该是:接过平安的盘子,逐步控股立志要做“网上沃尔玛”的1号店……

  于刚对《创业家》记者先是坚决否认。“我不会离开的,这个企业是我生命的一部分。可以这样讲,在整个谈判、合同中,沃尔玛从来没提出过要控股、要全盘收购1号店。这是机遇啊,不是说你想跟沃尔玛合作就能跟沃尔玛合作。”

  他接着又婉转地说,“这个世界真的是离开每个人都能转的……我觉得把事情做成最重要,假如你占很大的股份,做一个很小的事业也没有意思。1号店还是要做一个伟大的事业,在这中间我是一个发动机,员工也都相信企业的愿景,我带领大家往前走,不知道可以走多远,直到我走不动,换个人继续推着企业往前走。”

  他似乎已经想好了退路。“假如我不配在这个位置上,假如有更好的人,更有远见、有领导力、更卓越的人出现,他能领导这个企业,让它走得更快、更好……那让他来管,我会更放心。”

  对于于刚和合伙人刘俊岭来说,经历了从跨国公司职业经理人到独立创业者再到职业经理人的过程,一切又仿佛回到了原点。

  “钢的琴”

  于刚个子不高,皮肤有点黑,显得眼睛很亮,看上去完全不像已过50岁的人。周围人的都叫他“刚”。刚喜欢音乐、打高尔夫,是非常专业的桥牌手,40多岁专门去学的钢琴,据说弹得还不错。

  1号店成了“钢的琴”,戛然而止。“我是双子星座,具有双重性格。”于刚自己说。

  刚说自己一半是学者,一半是创业者。他有很浓重的教授范儿,注重细节,多少有些刻板。“其实于刚很有内涵的,只是猛的看不出来。”1号店的一个员工这样评价道,“他是董事长,还每天做用户体验。他比较务实,不高调,也不喊口号。”他常常亲自回复用户问题,每天查看用户体验数据,写到办公室黑板上,让全员薪资(包括后台行政人员)和用户体验挂钩,并请第三方机构做评测。

  刚在美国做了15年教授,主要教管理科学。他也创过业,在家里的地下室研究出一套航空软件,第一套就卖出了100万美元,后来卖到一套上千万美元。他还在亚马逊总部待过一年,负责供应链管理。2006年,刚被戴尔挖去做全球副总裁。他认识了刘峻岭,戴尔中国区总裁。两人在2008年同时离开戴尔,创立了网上超市1号店。

  但创业之初总是很混乱。1号店一开始的计划并不是网络超市。他们曾考虑过垂直型电子商务,比如跟电脑相关的,倆人又都有行业背景和供应链优势。全球500强高管的背景也吸引了不少追随者加入1号店。

  按照于刚的想法,从细分领域切入的电商平台发展到一定程度会遇到扩展的瓶颈,比如后台技术、仓储、物流等,而如果一开始就做综合类,就会具备可扩展性。他们决定直接从难点出发,做一个大而全的“网上超市”。困难在于如何打开局面。

  “几号店?1号店?哪个1号店?”刚开始时,张晓东常常遇到这样的询问。他已在1号店工作3年了。那时候他们想做目录销售,可是没有样册,于刚的太太想出一个办法:把几十张白纸订在一起,看起来像是一本书。他拿着这个东西告诉供应商:这就是我们的目录销售册子,将来你的产品就印在这上面,通过1号店的网络平台销售。供应商翻白眼不理他。

  不过,张还是谈成了第一个供应商,一个卖地板的建材厂家答应给1号店3万块,帮他分担目录成本并在1号店卖地板。

  没错,1号店卖过地板。当初有十大品类:除了食品饮料、厨卫清洁,还有母婴玩具、电器、家居等。这是一个艰难的旅程。前期1号店接各种业务,只要有生意就做。有一次广发银行给员工发福利,用漂亮的花篮做包装,还贴上倒着的“福”字,花篮怕压,本来一车可以装500份单子,只能装300份。这看起来更像一个礼品公司的活儿,离那个“改变人们生活方式”的网络超市有点远。一位前员工说,“2009年之前,1号店一个月只有90万的营业额,还大部分是团购业绩。”

  于刚有些时运不济。“我们2008年7月份上线,紧接着9月、10月就金融危机了,当时有好多想法都没有实现。首先想的就是怎么生存。”最开始1号店用线下的方式做线上的生意,营销手段落后,顾客转换率太低,上线一个星期都没有订单。于刚很着急,给刘俊岭打电话:“没订单啊,都是我们自己同事下的订单。是不是我们的商业模式不对?”

  改变发生在几个月后。进入的几个高管对1号店调整策略,收缩战线,最终锁定了快速消费品,打起“网上沃尔玛”的旗号。

  按照于刚的预想,前期大资本投入,做大规模,不断分摊后台技术、运营和物流成本,最终持平,然后盈利,这个盈亏平衡点在营收60亿元。然而,2009年10月前后,是1号店最难过的时候:第一笔投资(人民币基金)花完了,第二投资还没进来。

  没有钱,就要靠梦想。可是两个全球500强高管的光环很快就黯淡了,两人的管理方式也被颇多抱怨。一位前员工说,“刚给我们的要求都是很实实在在的:销售额有多大?也不太重视文化,很少讲关于未来的愿景之类的东西。员工6点半下班,如果你下班就走,他不会说你,但是他认为你不敬业。开掉你的原因有很多,不敬业就是其中一个。”

  那时候1号店最多曾有100多个员工,后来裁到60多个。困难的时候,公司一天之内裁掉了一个28人的团队。“一天之内砍掉那么多人,两人都不出面解释,让人事出面解决。”

  “类似的事情有很多。”这位前员工说,“中秋节,公司给每个人发50块钱的购物卡,买自己公司的月饼。有一年春节一分钱福利都没有,刘峻岭写了封很虚伪的信给员工说困难啊什么的。你想想,那时候才50个员工,一人发50块才2500块。他俩天天打高尔夫,少打点高尔夫员工的钱不就有了吗?这跟我们的价值观相违背。”

  电商行业的人才流动很大,但1号店显然更大,当初的中层员工几乎全部换了一遍。

  他俩的创业能力也受到质疑。“你看于刚的名片上写的是亚马逊全球副总裁、戴尔全球副总裁,但他只是管供应链,其实对品牌、对零售不熟悉。刘峻岭原来在戴尔的主要工作是政府公关。创业没有成功经验可以复制,大家其实都是摸着石头过河。但他们强的是什么呢?是500强的管理,甚至比刘强东这帮人强。”一位1号店的创业元老说。

  1号店不是京东:这是场资本游戏

  1号店毕竟不是京东,它只是长三角区域的一个在线零售商,去年销售额有8亿多元,相较于京东的百亿规模仅仅是个零头。

  于刚坦承,刚开始创业时没人看好他们。一位投资者对他说:“你们都是适合做职业经理人,你们会从1做到10,可是不会从0做到1。”他知道,“创业确实风险很大,不光是回报的问题,更大的风险是职业生涯。我以前的经历一直都很顺利,很成功,但是1号店有巨大的失败风险。”

  他很谨慎,从来不情愿公开1号店的任何数据。“我们不能公布太多的数据,因为还没到时候,1号店现在还是亏损的。”

  据透露,1号店从创立到现在三年的销售额分别为:400万,4000万,8.05亿,每个月都是以平均28%的速度在增长,其中江浙沪销售额占到70%。“我们今年能够翻两到三倍,未来两三年就可以盈利。”于刚说。

  但1号店的增长背后的代价也很高。

  “沃尔玛的毛利只有25%,来自前台(买卖本身)的只有5-10个点,后台(返利、上架费、促销费等)有10-15个点,净利只有3个点。1号店做的事就是向一个微利行业扣利润。”一位电商零售业内人士分析说。

  “1号店是快速消费品起家,跟书和3C不同,不是标准化的产品,存储和配送很麻烦,同时每个仓库都要有自己的采购,以保证采购到当地最便宜的货。一位前员工举例说,假如一桶油从北京发到广州,这个物流成本超过从广州到美国,中国高速公路一年罚款4300亿,相当于所有医疗保障的钱。在这种情况下,1号店需要投入的钱远远超过当当和京东。

  “这个成本远高于服装类产品,普通包裹只有2、3斤,但是1号店的有7、8斤,又大又重,每单的成本至少8-12块人民币。”

  他算了一笔账:当时1号店的客单价是150块左右,后台没有毛利,只有做大了供应商才会给你返利;前台毛利10%,一单顶多赚15块;物流成本去掉10块,剩下5块钱,要覆盖运营成本、研发成本、推广成本等显然远远不够,亏得一塌糊涂。1号店平均一单亏30多块。

  一位业内人士说,互联网就是一个网络平台,消费者买东西会去前三名里找,小的电商只能做长尾,慢慢靠差异化竞争,大的只能靠打折,打折就是流血战。现在大部分互联网公司都在圈地找新客,但同时市场费用也在迅速提高,每个新客要花好几百块钱。“亏的这些钱怎么来呢?很简单,消费者的钱你是赚不了的,平台类的公司一提价顾客就跑,物流方、媒体方你是赚不了的,那你只能拿投资者的钱。”

  说到底,这是一场资本的游戏。于刚常说,电子商务竞争其实是后台技术的竞争,是客户体验的竞争,是整个供应链系统的竞争……其实他心里最清楚:现在是资本的竞争。

  但拿钱的前提是有客户容量。据说一个电商每增加1万个消费者,它就可以多融资100万美元。所以电商们必须打折促销,圈地找到更多消费者,即使假的也要堆上去。

  1号店官方消息有800万会员,重复购买率50-60%。假如客单价150块,按每个老顾客每月到1号店购买一次产品计算,其年销售额应该是72亿,而不是8.05亿(据业内人估计,这个数字也虚高了)。很明显,重复购买率有水分。

  平台类电商还有一个要命的问题:它没有定价权(推出自有产品者除外),产品价格的高低取决于进货成本,对于资金的需求更加强烈了。

  当然,“像京东这样的公司也不用找资本了,因为所有前面投过的资本方都会主动帮它去找下个资本方,否则前面的资本方全部钱白投了。”

  被“平安”控股

  1号店坚持到2010年,转机来了。平安集团投资2亿元,占有1号店80%股权。

  差一点,1号店就成为平安的电子商务平台。马明哲一直有意整合一个信息平台来构建健康产业链,其中医药信息网的建设就由一号店来完成。2010年年初,平安买下1号店股权后,将其变身“平安系”,并借其旗下药店的“壳”迅速推出平安药网。

  谈了很多VC后,于刚似乎别无选择。“这是一个迫不得已的决定,因为1号店没钱了。这是现实问题,所有的理想都要建立在现实基础上。当一个人的钱全烧光了,你能怎么样?如果再没有钱,你就会被竞争对手干掉。”一位了解内情的人说,“假设当当卖本书是10块,你问刘强东敢卖15块吗?他有这个勇气吗?于刚也一样,1号店也没有勇气提价,所以必须融资,坚持低价,继续烧钱。”

  优点是平安和1号店的资源可以对接,比如平安信用卡的持卡人可以用积分在1号店购物,但缺点也明显:1号店丧失了控股权。

  于刚一直不肯承认控股权旁落,他说平安是战略投资者。一位知情者说,“找平安至少比VC强,很简单,于刚还想按自己的节奏做事,VC除了有钱还能增加什么价值呢?平安带来的不一定只是钱,当时1号店有30%多的消费者来自平安的员工。平安每年给员工发一张700多块钱的福利卡,都指定到1号店买东西。”

  资金到位后,1号店开始扩张,销售额一路攀升,员工也从百人到了现在2000多人。

  于刚说:“全国也就十几个电商能拿到药网资质,很幸运1号店拿到了。1号店药品比药店通常便宜5个点以上,但是现在有两个阻碍,一是市场还早,需要培育客户,二是网上买药不能使用医保卡。”

  装入1号店的药网没有想象中顺利。1号店从金象药房网挖来的总经理,也做了3个月就离职了。最初做药网的那拨人后来走了70%-80%。

  这样的情况离平安“三网合一”的大图景太遥远。

  “平安没得到它想得到的东西,1号店至今对它的主营业务应该没什么帮助,平安的主营业务的一个零头都要比1号店大太多了。”知情者分析说。

  于是,平安开始为1号店寻找潜在的接盘者。据说腾讯一度是其中的最佳候选者,马化腾在2011年3月还曾去过1号店的上海总部,并拜访过马明哲。4月份开始,腾讯与1号店甚至开始在团购项目及部分端口上开展合作。

  但沃尔玛杀进来了。

  被“沃尔玛”:离开只是时间问题

  自从今天5月宣布和沃尔玛合作以后,1号店的命运就成了一个悬念。

  一堆媒体追着于刚问:平安有没有控股1号店?沃尔玛入资占股多少?未来会不会控制1号店?于刚端了端坐姿,强调说,我们今天不谈具体金额、比例等。他后来告诉《创业家》:“目前沃尔玛完全没有和我们谈到这个问题,它只是少量入资,双方战略合作。”

  那位知情者说,“1号店跟沃尔玛的合作将来还是有希望的,但以我对1号店的了解,将来它一定是卖给沃尔玛的。沃尔玛历史上从来不做投资一家公司只做小股东的事儿。”

  于刚意识到,“中国电子商务的发展就这么几年,站住就可以,站不住就很难成气候了。整个市场只能容纳这么多,规模越大,谈判能力越强,运营成本越低,覆盖面越广,所以竞争力就越强。如果(1号店)几年内没有进入正向循环的状态很难继续下去了。”

  现在是1号店大力投入的时候:在武汉、成都开了仓库,马上会在西安、沈阳继续开,配送范围还要增加20多个城市,要让顾客享受到当天或者第二天送达的服务。创业初期于刚花了大量精力财力来做后台技术,放了一个研发团队到武汉,无奈金融危机整体撤掉了。现在他重整旗鼓,又放了一个400人的研发团队到武汉。他还推出了“无限1号店”的掌上客户端,据称每天有3万下载量。

  但沃尔玛进入以后,无论是否控股,1号店与沃尔玛的关系都很微妙。今年5月,沃尔玛把其网店的配送范围从深圳扩大到北京;6月底,它宣布在上海设立沃尔玛全球电子商务中国总部。

  大势既在,1号店抓住机会最好,否则几年后,中国互联网界只会多一个警示案例。

  毕竟,出让“绝对控股权”是个危险的事儿。

  于刚写过一条微博:“创业者必须要有一个良好的心态来面对挑战。 虽然我们对事业倾注了全身心,希望也努力使它成功,但我们必须接受一个事实,那就是在创业过程中一定是有大量坎坷的,可能成功,也可能失败。创业成功是‘天时、地利、人和’的综合体,缺一不可,并非创意好就足够了。”

责任编辑 : ywb6

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